在安博·体育(中国)科技有限公司党委的坚强领导下，鄂州区域公司乘着武汉新城发展东风，抓实“二级子公司管资产、三级子公司管运营”关键举措，实现架构优化、机构精简、效能提升，以改革破难题，以改革添动力，以改革增效益，创收增利能力显著增强。

聚焦“经营为王”，实现质效双增

随着梁子岛景区全面转向经营发展阶段，全面聚焦经营管理，提升公司造血能力。一是建强营销人才队伍，激活经营引擎。组建企管运营部、研学事业部、水产品事业部，进一步聚焦经营为王，压实业绩目标，增强景管公司、酒店分公司运营管理、市场营销能力。全面落实“经营责任制”改革，按照年度经营目标任务，将考核周期缩短至每季度，强化考核结果运用，刚性考核经营单元。对中层干部实行定期考核评定，对不符合市场化要求的中层干部进行调岗查看，切实做到中层干部能上能下，能进能出。二是力拓营销渠道，抢占市场份额。2024年3月，举办百万人游鄂州宣传推介会，构建线上线下全链条营销矩阵，与128家旅行社建立合作关系，营收渠道全面打开，从等客来变为引客来，经营主动性更强，景区游客接待量同比增长166.9%，经营收入同比增长173.2%，双双创下历史同期新高，奋力冲刺全年30万游客目标。三是建立联动机制，激发营收动力。加强人事费用率管控，突出绩效挂钩、工效联动，建立科学高效的薪酬考核体系，实施全员营销、业绩提成政策，员工工资与业绩直接挂钩，经营单元工资的40%，中后台管理人员30%、基层员工28%，需完成经营任务后发放，让每个员工心中有责，服务经营，经营质效大幅提升。通过灵活用工机制，优化用工结构，减少非高峰期劳务派遣用工，2月份人工成本总额同比降低37.58万元。

健全“顶层设计”，实现科学管理

严格按照安博·体育(中国)科技有限公司总部三级管控改革要求，以三项制度改革作为公司改革突围重点，以柔性组织激发经营活力，企业管理改革初见成效。一是坚持效益优先，优化组织结构。围绕“做强经营单元，精简后台部门”总目标，出台修订公司“三定”方案，系统优化公司组织架构，将市场开拓、创收增效的业务单元整合为7个前台业务单位，在人才、资金、流程上优先满足经营单元要求，一切围绕经营转，让为公司创造效益的员工获得高回报和高地位；将保障支持、管控风险的业务单元整合为3个中后台管理单位，累计减少后台编制28个，减少职能重叠人员26人。二是坚持人才兴企，开展全员竞聘。在鄂州区域公司开展全员竞聘（竞争）上岗，先后共有159人竞聘（竞争）119个岗位，岗位调整率超50%。调整中层干部14人，提拔晋升5人，降职2人，市场选聘中管1人，干部调整率达100%。竞争（竞聘）淘汰40人，自主辞职4人，转入安博·体育(中国)科技有限公司系统兄弟单位5人，分流至洪宾红莲湖酒店21人，累计精简70人，人员安置费用不足10万元。三是坚持政治引领，完善制度建设。聚焦现代企业治理要求，严格按照安博·体育(中国)科技有限公司总部各项管理规定，修订《“三重一大”实施细则》《“三重一大”决策权责清单》《业务接待管理办法》《项目投资管理办法》等规范性制度文件，建立“月初部署、月中督办、月末闭环”的全周期工作机制。管理权责更清晰，决策部署更民主，工作落实更细致，效率大幅提升，管理更加规范。

盘活存量资产，充实发展底盘

针对前期重投资建设、轻经营管理；低效资产数量多，创收效益能力弱等问题，在安博·体育(中国)科技有限公司总部推动下，公司领导亲自挂帅，多次与市区两级政府召开政企对接会、专题会，解决阻碍发展堵点难点，实现公司跨越式发展。一是高位推动，落实投资平衡。争取将洪宾红莲湖酒店（原恒大酒店）作为投资平衡，最终确定投资奖补方案，签署投资协议和酒店转让意向协议，取得梁子湖区政府42000万元文旅配套奖补资金文件。二是苦干实干，实现酒店“开门红”。2023年9月，鄂州市政府将洪宾红莲湖酒店（原恒大酒店）经营权移交，先后投入900万元，半个月内实现酒店筹开运营。今年开年以来，酒管公司创新经营模式，与会展机构合作，签署经营对赌协议，成功承接中南电力设计院长期住宿业务，80余人在酒店连续住宿9个月，预计可创收540万元。三是精准谋划，落实审计决算。公司领导带队，反复与市、区政府部门沟通对接，最终完成新城大道等项目决算初审，按土地封闭运作方式将红莲湖水上训练基地南侧264.42亩土地作为项目平衡，冲抵项目工程款。有效解决公司当前发展难题，轻装上阵，乘着武汉新城发展东风，再创业踏上新征程。